博世欧洲经典（德国博世百年风雨启示录（连载一））德国苏世博，-2024深圳小产权房信息

应读者要求再次连载此文。全文约4.5万字，为周掌柜咨询多位合伙人于2018年通过中德两地调研自主投资的公开报告，供中国全球化公司参考。报告的背景是国内对民营企业的激烈争论，以及蔓延开来对优秀企业的捧杀下图为2018年赴德国斯图加特调研博世基金会总部及老博世生前居住别墅。

（上部）向死而生

洲谈起，德国工业的历史性崛起和今天中国制造全球化有着相似的故事。18世纪中叶，英国制造独领风骚，英格兰中部地区发起的工业革命席卷英伦，迅速蔓延欧洲大陆，一路强劲的创新风潮触达美国。经历了这场深刻影响欧洲乃至世界格局的技术革命，英国不但拉开了与它欧洲大陆劲敌法、德的距离，还确立了其全球工业强国中不可撼动的霸主地位。英国制造也因其精湛的工艺和可靠的品质远销海内外：从曼彻斯特棉纺织品到谢菲尔德刀具，再到钢铁制品与机械设备，世界工厂无可匹敌。

工业革命的成功极大促进了出口，同时让世界财富加速流向英国，也给英国企业主带来始料未及的烦恼：其一就是山寨货层出不穷冲击传统优势市场，大量法德工厂模仿英国企业争夺用户；其二是知识产权保护受到挑战，英国人认为商业机密被大量国外间谍窥探，工厂管理和生意经营策略也被复制。从烦恼走向愤怒。

这是否很像当今美国对中国抱怨？只不过英国抱怨的对象并不是远隔大洋的国度，而是大批量生产“低质”、“廉价”商品的德国邻居，他们认为“德国制造”正在用龌龊的手段侵蚀英国的繁荣和尊严。而面对大量山寨产品对欧洲市场乃至英属殖民地的冲击，英国厂商决心联名抵抗，他们推动英国议会于1887年4月23日通过了《商品法案》，明文规定进口商品必须写明出处，“Made in Germany”（德国制造）由此诞生，用意在于区分和高品质英国制造的差异，遏制德国人，这种原产国标识的做法带着英国强烈的自信以至傲慢。说白了，就是“立法打贸易战”！

图示：早期MADE IN GERMANY(德国制造)标识

然而让人始料未及的是，德国工业并没有在英国人的愤怒中停下脚步，很快显示出青出于蓝而胜于蓝的势头。究其原因，一来是当时德意志帝国皇帝对内实行的工业和贸易保护主义政策，坚决保护本国市场，二来是德国人举国上下向英国虔诚且不计成本的高强度学习，模仿先进经验后迅速投入生产，在市场的检验中修正进化，当时整个德国很像放大了的中国深圳。此外，德国还加强对军工部门的投资以构建超越消费制造业的工业基础，由此推动基础研究和工程科学迅速发展。简单说，这和今天美国抱怨中国的问题颇为类似，而中国学习欧美发达国家的策略和当时的德国异曲同工。英德制造在19世纪后期和20世纪初期的猛烈碰撞与今天中美激烈摩擦有过之而无不及，利益碰撞让制造业的勤劳美德显得苍白无力，核心焦点就是——谁拥有先进制造业，财富就会流向哪里。

而结果如何呢？英国法令生效十年之后的1897年，时任英国殖民大臣的张伯伦对德国产品有如下评价：“无论是食品饮品、纺织用品、仪器设备、武器装备，德国制造不但在价格上更便宜，在品质上更是完胜英国产品”，这背后的心态可谓五味杂陈。但这个感慨的背后，勤劳、谦卑和进取的德国工程师文化用时间赢得了对手的尊重，德国成功走上了一条新型工业化升级道路，一批享誉全球的德国企业如雨后春笋般诞生和发展起来，这其中就包括今天耳熟能详的戴姆勒、宝马，更包括本文的主人公——德国博世。

今天的博世是一家名副其实的工业巨擘：全球雇员超过40万名员工，在超过60个国家有440家子公司和区域性企业，分布世界各地的125个研发基地持续供给智力资源。其规模，2017年全球销售额达到了781亿欧元（约合6248亿人民币，略超过2017年的华为集团6036亿人民币全球收入）；2017年海外销售额占总额80%（1960年占20%；1990年占51%；2000年占72%），年度研发投入始终保持在营业额的10%上下（华为2017年占比14.9%），达到73亿欧元（约合584亿人民币，华为897亿人民币）。

德国博世也是一家典型的在英德贸易战中崛起的世界性工业集团，是诸多支撑德国“实业立国”的标志性公司。浅显的概括：博世创始人罗伯特·博世的创业起点不过是乡村工厂的小学徒，曾债务缠身，一生饱经战乱，无数次清零之后倔强的重头再来。博世的一生与他的事业博世集团紧密相连，历经磨难，对极致品质的追求痴心不改。

本文，周掌柜战略咨询团队多位欧洲合伙人通过研究大量博世公司高管访谈资料、德文史料和权威历史学家的论述，将为大家用轻传记的方式讲述德国博世的传奇故事，深度解读们贯穿始终的追问。全文包括三部分：（上）向死而生，（中）企业家苦难，（下）实业强国。

1. 出身小农场主家庭

在德国南部的巴符州有一个名叫阿尔贝克的小镇，因为地处交通要塞，很多来往于德、法、瑞、奥的旅客和商人都在这里落脚。镇上有一家名为克朗的旅店，店主是一对中年夫妇：丈夫叫塞尔瓦修斯·博世（Servatius Bosch），他太太叫玛丽亚·玛格丽特（Maria Margaretha）。

老博世虽然一辈子都没离开过镇子，但从小接受过良好的教育，博览群书，思维敏捷开放。年轻果敢的他还加入了以精英阶层为主导的德国共济会。他太太玛丽亚在外人看来是一个勤勉的老板娘：每日都是鸡未鸣就起身给住店的旅客备好早饭，而在儿女们的眼中也是一个不折不扣的慈母：无论哪个孩子生病了，玛丽亚哪怕再忙也会亲自下厨给他们做菱角麦芽糖。

勤劳的博世夫妇二人一方面照料着旅店的生意，另一方面也在不断拓展自己的经营范围。由于夫妇双方都继承了可观的农场，于是也逐渐开始做一些农产品和啤酒的买卖。生活在忙绿中一日日中过去。在1861年9月23日的这日，博世夫妇迎来了他们的第十一个孩子，是一个男孩儿，夫妇二人为他取名罗伯特·博世（Robert Bosch），本文的主人公由此诞生。

2. 从工厂学徒起步

小博世八岁这年，年过半百的老博世做出了一个让外人错愕决定：关掉旅店，举家搬往阿尔贝克旁边的城市乌尔姆。父亲想法很简单，膝下的成年儿女无一人愿意接受这生意，只能自己来，而再过几年要等这周围的铁路线一修通，在镇子上落脚的人便不会那么多了，与其担惊受怕不如现在收摊到周边的城市过几年清闲的生活。博世一家老小很快便搬去了乌尔姆。

单纯从学习成绩上，少年博世没有展现出任何神奇和出众，并不是一个传统意义上的好学生。小学毕业之后便也无心再继续读初高中，于是便去了一所职业技术学院。在职业技术教育发达的德国，选择职校并不是一件“丢面子”的事情，相反在工厂内的几年经验往往可以保证青年人未来的工作出路。只不过由于课本和“土得掉渣的老师们”实在是无法满足他的好奇心，很快便对学校失去了兴趣。倒是大自然为他打开了另一扇通往知识的大门，千奇百怪的动物花草让这个翩翩少年流连忘返。

当小博世从技术学院毕业的时候已经十五岁了，面对未卜的前途难免有些心慌。对于学校已经厌烦的小博世决定不继续进修，而是选择去当学徒。老博世给儿子在乌尔姆找到了一位精密机械与光学仪器制造的师傅，名叫威尔海姆·麦伊。他希望儿子在麦伊手下可以学得一技之长，将来靠这门手艺吃饭。无奈麦伊实在是难以称得上是一个合格的“师傅”：不但平日里很少在车间里工作，在学徒期的三年间给小博世的指导也是少之又少，而且在指导过程中也很难把其中的原理讲得清楚。

图示：少年博世

3. “看世界”就要不断踏上征程

在麦伊手下的三年让博世暗自笃定，等熬完了学徒期，他便要离开，离开这个禁锢他的小城，他要走出去，出去探寻更大的世界。意气风发的乡村少年就此踏上了征程，他先后到了海德堡、普福尔茨海姆和卡尔斯鲁厄，然而无论在哪里的工厂，都将他拒之门外。猛然间他意识到，凭自己的三脚猫功夫，在大城市根本没有出路可寻。思前想后，还是决定去投奔他在科隆的大哥卡尔。卡尔比他大十八岁，在科隆开了一家专门做煤气和水管的小工厂。在得知弟弟来投奔之后，便设法把他安排在厂里做工。博世起初还干得挺带劲儿，只不过没几个月便又觉得无趣，他不想妥协，更不想委屈自己，于是在十八岁这一年的冬天再次收拾好行囊起身前往改变了他人生也被他改变了的城市——斯图加特。

在斯图加特博世迎来了人生中第一个重大的转折：他加入了当时电气工程界的翘楚——泛音手电钻。在泛音第一次切身感受到了电气工程师的职业魅力。虽如此，博世也不希望止步于此，他的目标是更广阔的天空的。于是乎在几个月之后便再次踏上了征程，前往法兰克福周边地区，在哈瑙他找到了下一个落脚点，开始在一家链条厂里作业。厂里日复一日勤勤恳恳的工作，在熟悉工厂的同时，博世不断追问自己，机器是如何被商业化投入使用的，正因此他也渐渐萌生了对于商业的兴趣。

就在他思考人生展望未来的时候，接到了来自乌尔姆的信件，父亲去世了。至亲离世儿女却不能守在身旁自然是悲伤的，但悲痛之余，博世也告诫自己不能走父亲的老路。他始终认为正是因为父亲过早的进入了退休生活才导致他精力不如往日，最终早逝。他相信工作产生活下去的动力，也正是带着这样的信念直到生命的最后一刻他还在工作。

1881年的春天，二十岁的博世再次回到了他哥哥卡尔在科隆的工厂，希冀从哥哥那里获得更多的商业知识。半年过后，被迫回到乌尔姆服了为期一年的兵役。服完兵役之后的两年间，博世又开始了他的旅途，从纽伦堡的电测量仪表厂到格平根的弧光灯厂，他不断进行尝试，不断推敲工业与商业逻辑。在实践中，博世明显感觉自己理论知识不够过硬，于是在二十二岁这年选择回到了斯图加特，并且在斯图加特理工大学注册听课。半年的听课经历自然是不足以让博世转身成为一名科学家，但至少让他克服了对于专业科学术语的恐惧。这里，博世明白了什么是电压与电流，何为电动车马力。

4. 与 “外企” 爱迪生相遇

在斯图加特理工上学期间，他又决定前往电气工程更加发达的地方——英国和美国。博世认为只有向世界上工业最发达的国家与企业虚心学习，才有可能最大程度让自己受益。这个想法很快就获得了老师的认可，老教授衷心祝福年轻的小伙子，并且还在临行前给了他一封推荐信，告诉博世这封信会是他去纽约爱迪生电力公司的敲门砖。

带着对于美国无限的遐想，博世在1884年5月24日乘上了从鹿特丹驶向纽约的轮船，即将开始“外企”的打工之路。在船上的两周时间对于他而言是难熬的，时而焦虑，时而兴奋。他渴望成功，但是也忧心忡忡。于是在日记中写道：“我希望自己可以无知无畏，勇往直前。既然来自全世界上这么多国家的这么多人都可以在美国成功，我自然也没有什么理由会成为一个例外。”

在美国之后的第一份工作便是如他所愿在爱迪生工厂做工，制作各种电器设备，这其中包括弧光灯、电灯组件、遥控直读式温度仪还有留声机。然而工厂的枯燥单调的生活很快让博世感到了无聊乏味，他不想做重复无意义的事情，他想要学习新的知识。避免低回报的精力与时间投入，才能在高回报的机会到来之时全心全力。正是这种理念促使他毅然决然从工厂辞职。

5. 先成家后创业

在远渡美国的这一年间，博世在事业上并未有太大的起色，但却在心灵上却找到了归宿——他好友的妹妹安娜·凯瑟。在与安娜的信中，博世总是不惜笔墨长篇表达对于安娜的思念与爱慕，他写道：“无论世事如何变幻莫测，我都希望可以与你共结连理。哪怕要为此付出高昂的代价，我也会一往直前，因为我无时无刻不在感知你对我的爱”。

在思念与等待中双方在信中决定在博世回到德国后正式订婚，火速订了返程的船票。虽然心切他还是不甘心就此放弃在出发前设立的学习发达国家经验的木目标，几经犹豫的还是在英国下了船。伦敦发达的经济与五光十色的生活景象让他感到震慑，也决定在此逗留，不久便在伦敦伍尔维奇他找到了下一个雇主——西门子兄弟。

一如往常，博世很快就厌倦了工厂的生活。他明白能让的求知欲得到满足的地方不会是在这里，不必再浪费时间去寻求或本就不存在的“使命终点”。于是在1885年圣诞节，博世回到了德国，20个月的海外学习让他下定决心不再给别人打工，必须走向更广的天地，而通往他人生新篇章的路径便是——创业。

博世此时手头里只剩下六年前从父亲那里继承的一万德国马克，他决定拿这笔钱作为自己生意的启动基金，虽然数额不大，但是足够他撑起自己的门头。在公司所在地问题上，博世最先想到的是科隆：一来是哥哥卡尔在科隆已经打拼了数年，可以有所照应；二来他也相对熟悉那边的经商环境。然而，他一旦在科隆创业便又要和未婚妻分离，对于爱情忠贞的他思量再三，把公司放在离未婚妻家乡不远的斯图加特。于是在1886年夏天他再度回到了斯图加特，这是个梦想开始的地方。于11月11日在罗特布尔大街上开了一间名为精密加工和电气工程的车间。这时候在博世身边的只有两个人：一名技术工和一名使童。

在车间开门后的一年的1887年，博世和玛丽亚正式登记结婚，这一年他26岁。

6. 起步靠举债为生

万事开头难，车间刚开门的时候没有太多的订单，博世为了保证自己的员工们有活干，都能够按期拿到工资，面对杂乱的定制品类，也只能是有什么开关、电铃、水位表，有的时候便是连钢笔、量角规、按钮这种订单也要接，后来更是连雪茄架、水龙头的订单博世也无法推掉。

即便在博世把受理业务范围放得如此之宽的时候，还是无法改变订单数量少的现状。面临巨大的财政压力，博世不得不放下身段跟身边人借钱。他先是从母亲那里筹来了一笔钱，但是撑没多久便又向身边人甚至是邻居借贷，好在他的父母当年都算是体面的人。有家人做担保，博世每次多少都可以筹得钱款。然而靠借钱挨日子终究不是长久之计，车间业务始终没有起色。到了车间开业的第六个年头的1892年，博世已经快到了山穷水尽的地步，他不得不进行裁员，把员工数量从24人砍到了两人。创业六年，一无所获，一切又回到原点。

7. 事业偶然性转折

1888年，当博世每日为订单愁眉不展的时候，突然一日有一个当地的工程师来找他，问博世的车间是否可以帮他复制点火器，工程师说他之前在离斯图加特不远的绍恩多夫看到过非常好的一个电磁点火式点火器模型，如果博世的车间可以做的话，他愿意多订几个。

博世和他车间里的工人此前从未经手做过，但是他们没得选，只得硬着头皮接了活儿。为了了解其中奥妙，博世即可上路，便马不停蹄赶到了绍恩多夫，希望可以有机会看一下这个装置。几经辗转他见到了这台客户口中的发动机，仔细端详与和他人交流过后，他明白了点火器的基本原理：电极产生电火花，之后点燃在内燃机中的可燃混合气体。

他还注意到这台机器其实是一家在早已在业界小有名气的科隆发动机生产厂——道依茨（Deutz）出产的，然而发动机上的这个点火式点火器配件却并没有专利保护。回斯图加特后，博世迅速制作出了几个仿制品。但是博世一如同时代的德国企业家一样并不满足于单纯山寨他人产品，低价出售复制品，他每日都在不断思索琢磨如何更大程度提高产品性能，例如他用小的U型条形磁铁取代了原来笨拙的大的直条磁铁棒，通过不断“微创新”，最终将加强版点火器交付给了客户。这个小故事似乎有着“窃取”知识产权的嫌疑，但确实是真实的创业起点。

在此后的几年间，车间或多或少也会接一些点火器的订单，虽然数量不多，但是相关业务始终在稳步增长：1888年他们一共交付了9个点火器，1889年交付了23个，1891年交付超过了100个，占超过了车间一半的业务量。从这一年起点火器业务就成为了博世车间业务的基石。博世企业生产的第一代点火器主要是为了大型固定引擎而设计的，这种固定引擎往往体积大重量大且转速慢，只能达到120转/分钟，即使在后来的几年内提高了性能，也只是达到了200-300转/分钟。这就意味着这种引擎和点火器是无法应用在转速必须达到至少1000转/分钟的三轮或者四轮的运输设备上。

1897年，博世迎来了事业的新机会，他接到了英国汽车生产界的先驱人物弗雷德里科·西姆斯的订单，西姆斯给他带来了一辆由法国德•迪翁·布通生产的三轮车。西姆斯的想法很简单，虽然目前的点火驱动装置性能相对好，但是稳定度不高，并且突发事故率很高，他知道电磁点火更为安全，因此想为这辆车加装一个电磁点火式点火器引擎。

博世和他的车间的技师们仔仔细细研究了一下这辆三轮车，直觉告诉他们即使是他们所能提供的最高性能的600转/分钟的引擎也不能达到这个车最常规的转速需要。为了验证猜想，他们在车间后面用空葡萄酒桶堆了一面墙，学徒马克思·洛尔毅然坐上了车，奋力冲向桶墙。在经过了多次实验之后，他们得出了结论：原本的发动机的速度可以达到1800转/分钟，靠他们现有的技术是不可能达到的。博世和他的技术师傅们并没有放弃，他们日夜尝试新的方法提高引擎转速，最终阿诺德·策林格提出了一个全新的设计理念：在此发电机中用体积小轻便的振荡叶片取代大体积笨重的电枢。

这个独辟蹊径的设计帮助博世企业攻克了这一具有跨时代意义的难题。人们蜂拥而至希望为自己换上一个安全系数更高且性能更稳定的博世电磁点火引擎。生意也自此打开了局面，1898年他们便在英国伦敦开了第一家销售办事处，1899年又相继在法国和奥地利开了两家办事处。次年，博世又将自己赚的第一桶金投入到了更大的厂房建设中去，为了确保新的厂房可以更好的反映他的理念，他更是亲自参与设计了博世工厂的设计之中，他提倡用钢筋混凝土作为主要的建筑材料，大而宽的窗户确保了充足的光线，先进的通风系统保障了整个厂房内空气的流通。1901年4月1日博世和他的45名员工正式搬进了新的博世电气工程工厂。

同日，博世偶遇了此前在博世车间当过学徒的的古特劳勃·霍诺尔德工程师，并且劝他重新回来工作。古特劳勃在离开博世车间之后的日子里在不同的工厂作过业，也在斯图加特进修过专业知识，再遇老东家又惊又喜，很快便答应了。博世为他在工厂的一角辟出一块儿空间作为他的工作间，并且交给他一个极具挑战的任务：解决断路火花杆问题。由于当时运输设备型号众多，如何做到让火花杆满足不同引擎的需要，是亟待解决的挑战。在经历了无数次的实验和再试验之后，古特劳勃于1901年12月提出并制造出了一种新型高压电磁点火装置，在这种新型装置中他选用了火花塞取代了不稳定的断路火花杆。博世在看到这种新型装置的时候十分激动，他大声喊道“就是这个！就是这个！”

图示：1900年博世与其工人展示其生产的火花塞

博世的这段创业经历，起点和发展与1980年到1990年国内知名的万向集团创始人鲁冠球的经历极为相似。同样都是出身平凡，鲁也是从乡镇企业起步，靠着4000元的原始资本从简单的汽车零部件“万向节”做起，稳扎稳打，最终打开了全球汽车零部件市场的大门。彼时，博世抓住了欧美汽车业大爆发的历史性机遇，也与中国的华为公司在通讯领域成为ICT龙头有着类似的时代背景。华视制造业产业链的中小企业，往往会孕育出持续创新的工业巨头。

8. 全球化一波三折

博世企业火花塞业务此后进入到了快速发展阶段，博世也开始了全球化初探，很快其生产的高压电磁点火火花塞热销海内外。借着这股东风在欧洲主要市场建立起了核心阵地的：为了确保国内的供应，在斯图加特西部建起了更新更大的厂房；为了满足法国市场，博世在1902年和英国人西姆斯合资在巴黎创建了他们的厂房。海外业务的拓展却并没有让他在对于极致品质追求这个问题上做任何的妥协。恰恰相反，为了保障这一点，他不惜和当时他最倚重的英国合伙人西姆斯分到扬镳，独自经营当时欧洲最重要的英法两大市场。

19世纪后半叶开始工业革命重心逐渐从英国转向了美国，开启了超越欧洲市场的全球化之路。当时的美国，来自全世界不同文化背景人都纷沓而至，希望在这片土地上实现他们的梦想。人才和劳动力源源不断的向美国输送，产业技术的更新和转移，工业化进程不断加速，汽车行业蓬勃发展。这一切，博世都看在眼里，并且记在心里。对于当时的欧洲工业而言，美国市场是检验他们产品的终极考验。博世企业在欧洲市场业务稳固之后，大胆踏出了企业全球化的重要一步：进军美国市场。1906年，古斯塔夫·克莱恩前往美国与最大的汽车制造商进行谈判。凭借先进的过硬的技术，古斯塔夫所向披靡，短短数周间就锁定了价值百万美金的订单，凯旋归来。在之后的几年间，火花塞业务在美国的销售成绩飞涨。为了避免交付高额的关税，博世很快决定在马萨诸塞州的斯普林菲尔德建立生产线。自此美国成为了博世企业最重要的市场，搭上了美国汽车业崛起的快车。

图示：1906年博世在美国的广告

战争对于企业经营一定是灾难性的，而博世正处于欧洲四处火药味的年代。1912年，当巴尔干半岛危机爆发的时候，博世就强烈感知到了这背后的更深层的危机，他坦言“如果我可以用一千万马克阻止这场战争的话，我会毫不犹豫的写这张支票”。然而作为企业家的博世无力阻止这场人类灾难，一战爆发，博世主要经营的海外市场迅速缩水，销售成绩严重下滑。

这段时间对于博世而言是内外忧困：外面战火纷飞，而家里他的独子罗伯特生命垂危。在物质和精神的双重压力下，博世开始感到体力不支，身体日渐强烈的不适感让他不得不直面他人生中的又一个难题——谁能在他身后来掌管博世企业。在不安与悲痛中博世于1917年与他最主要的公司管理成员联合创立了罗伯特·博世股份公司，博世持有51%的股份，而其他的主要经营管理人持有49%的股份，这意味着博世开始从一家私人公司向合伙人治理结构转变。

1919年一战以德国的战败告终，博世未曾参战，却因为是普鲁士人而被迫为战争买单，博世企业旗下在海外的工厂被充公，海外的工业产权、技术专利还有品牌所有权也被相应没收。此外，由于博世在战前的主要利润来自德国以外的全球市场，着实让英法美政府眼红，在1914-1918年期间这些国家投入人力物力投资建设自己的汽车供应链体系，意图阻断肥水流向博世的外人田。一战后这些汽车零件供应商自然也成为了博世企业最大的全球市场竞争对手。博世的人生也在一战后的几年充斥着生离死别的场景：独子离世，他最亲近的几个合伙人也相继离世，事业由于国家命运转折陷入低潮。

9. 战争逼迫战略升级

面对一战后近乎一切业务归零的窘境，他并没有坐以待毙，思考着突破战后制裁，重新夺回制高点，很快便确立了业务重新全球化策略。为了打破海外市场对他们的限制，必须要有所妥

当然上述两点不是长久之计，要想重新打开局面必须进行更加深度的外部市场开拓、经营管理改革、业务多样化调整，深刻的自我革新箭在弦上。首先，在开拓市场方面，除了要再度站稳欧美市场之外，更重要的是要寻找业务“增量市场”。嗅觉灵敏的博世很快察觉了南美蒸蒸日上的汽车行业，于是于1921年前往南美洲并火速在阿根廷首都布宜诺斯艾利斯选择成立第一家博世销售店，拓展整个地区的业务。其次，对于企业业务范围，博世也进行了大幅度的“生态化拓展”。博世明确意识到只靠制造火花塞和汽车照明这两种零配件是没有长远发展前景的，同时他也认同业界普遍关于柴油发动机安全系数高于汽油发动机的判断。面对这种情势，博世企业迅速调整研发方向，横纵两方面进行开拓性尝试：横向涉及汽车鸣笛、电池、伺服制动器、挡风玻璃、雨刷和转弯指示灯等；纵向开始向柴油发动机研发迈进。这一切都是围绕制造能力的周边多元化，很好的构建了零部件生态解决方案能力。改革很快就显示出了成效：1923-1924年博世公司成功开发了柴油喷射泵样机，1927年11月正式投入生产，受到了业界的认可，并且收到了德国声名显赫的曼集团的订购单。再次，博世在企业经营管理方法也进行了相应的调整。1925-1926年是全球汽车制造业的寒冬，博世销售额同比锐减了35%。为了能够保证企业的高生产效率和在全球范围内的竞争优势，博世在企业内部进行“流程管理创新”。比如：他引入了流水作业线系统，进行了一定规模的裁员和工作时间调整，大部分员工一周只有三天时间工作。他还完成了管理层的架构调整，把原本12名管理层人员减少到了三名核心管理成员：汉斯·瓦尔兹主管商务、霍夫曼·费尔梅兹主管工程研发，凯尔·马特尔·威尔第主管销售和人事。可见，博世在商业的寒冬期，更关注“练内功”和“拓市场”。

经过早年坎坷创业，和中年大刀阔斧拼搏的博世，到了1927年，已经是一个年近七旬的老人，他愈发感到自己体力极限的他更多的把公司运营管理交给新管理层，只在必要的时候提供支持与建议。他从日常的繁忙中抽身出来之后开始更多的思考更长远的公司计划。纵观当时的全球工业发展总体状况，博世深谙企业要想活下去，只靠在汽车行业打拼是不够的，博世企业要“远离汽车行业，或者说把鸡蛋放在不同的篮子里”。

“业务重心多向”转移战略确立之后，公司很快在接下来的几年收购了不同的电气工程产业的多家厂商。短短数载便从汽车零件供应商转型成为全能的电气工程企业。1930年代推出的电动剪发器标志着博世该战略的成功，这款产品的推出也意味着博世企业研发上的新突破。引擎变小了，可以被放置在工具把手中，这使得电钻和冲击钻成为了可能。现在享誉世界的博世电钻就是在这个创新之后奠定了近百年的强盛。

博世在完成了电气业务调整的第一步之后很快便决定再进一步：1932年再次出手收购了容克燃气设备公司，在其原本技术之上进行创新推出了博世供暖设备，1933年还先于市场推出了首款冰箱。此后公司又先后进军了无线广播、电视、电影以及相机领域。这些看似多元化的扩张，背后依托的逻辑都是工程师制造能力，以及对生活场景渗透的战略思考。博世企业在一战结束之后不到20年的时间完成了两次大规模战略级转型：用了前10年完成了由单一汽车零配件到多样汽车零配件供应商的转变，此后又用了十年完成从汽车配件供应商到电气工程企业再到电气工程为核心的工业集团的蜕变。这两个重要的战略飞跃，一举奠定了今天博世集团的战略框架。

10. 二战后博世再度崛起

30年代的高速发展非常短暂，战争阴云很快袭来。随着德国纳粹上台，希特勒的野心让博世非常不安，他常言“如果可以用3000万马克阻挡这场战争，我会毫不犹豫的给他们”，然而事与愿违，最终二战还是无情的于1939年爆发了，此时年近八旬的博世累了，他选择回归家庭与久违的自然。1942年3月12日，对战争极度失望的博世离开了人世，了解他的人都认为这是“上天对他的厚待”，让他避免再次直面后期工厂被希特勒征用制造武器零件、德国战败和业务再次归零的惨状。

1945年德国战败图条件投降，二战正式结束，然而却博世企业带来了毁灭性打击：其一，同盟军终点轰炸了德国的工业重镇，由于战争时期为德军制作军备，工厂成为了盟军轰炸对象，博世失去了大部分在德国的厂房；其二，为了限制德国和德国工业的发展，所有的大型德国企业都被要求交出海外经营权利，博世虽然某种程度上保护了自身的架构，但是国际资产均被所在国政府侵占，而且还要被迫将所有的专利披露给竞争对手；其三，博世在战争前超过50%的营业额都是来自于海外市场，战争结束后一切再次归零。

图示：二战后被炸毁的博世

面对废墟，无数人落泪，失眠，甚至恐惧，但离开博世的管理层坚定的推动企业后开始再次生产火花塞，为同盟国军用车辆所用；之后，在挨过了最艰难的5年之后，博世企业于50年代借助赛车运动重新向世人展示了博世技术的优越性，证明了在极端恶劣的环境下博世火花塞技术的可靠性和耐用性，从而促使自己的业务逐步重回正轨。

二战后的欧洲因为美国马歇尔计划而显示出勃勃生机，经济一片繁荣。对于西德的制裁也因为欧洲一体化进程的开始而停止。这一切都给了博世企业复苏的机会：在20世纪50年代博世看准了市场机会，大量推出了DIY厨房电器、电钻、车载收音机等产品。购买该产品的消费者可以按照不同的安装方式将器械组装，用于地下室、车库和花园作业中。商品一上市便供不应求，销量很快便突破了百万大关。博世加快了在该领域的研发，并于20世纪60年代推出“新时代”的食品加工机，大大简化了女性家务劳动。这款产品不但可以快速处理大量的水果蔬菜，方便保存。此外，这款机器还具有切菜、揉面、研磨、按压削皮等功能。因而特别受到了生活在城乡的女性劳动者的青睐。另外，博世企业在50年代时机成熟之时再次回归汽车汽油喷射系统的制作与研发中来，提高战前技术，提高性能，减少耗油量。此外还在50年代成功开发了专门为航空发动机开发的汽油喷射系统。虽然西欧的汽车市场对于博世至关重要，但是管理者认为企业需要不断多样化其业务和服务：50年代中期公司正式进军电子领域（晶体管、集成电路等），并且于1958年正式推出第一款电子元件。次年又开了了电子控制汽油喷射系统，并且登陆环保规格要求高的美国加州市场；50年代后期又进军汽车液压装置、医疗电子产品和无线电技术；1963年后创办了包装机械公司，通过收购成立了自己的相关技术部门；1980年代公司又大举进军电信行业，开发航天卫星和手机技术，并且部署公共和私人电信网络。到了2000年的时候电信业务已经为公司创造了超过25%的公司份额，然而公司还是毅然退出了电信领域，只保留了安全系统部门，这背后是一系列复杂论证，和对企业制造业能力边界的思考。

九死一生的奋斗中，博世管理层始终牢记创始人的宗旨，把企业业务所得应用在公司研发中。因此1968年，博世将研发资源整合集中投入到了全新的研发中心，专注于如集成电路等重点项目，旨在突破瓶颈。很快研发投入为公司带来了前所未有的商业回报：先是在1976年博世成功开发了废弃测量传感器，使得喷射系统的电子控制装置持续调节油气混合物的构成，确保汽油的完全燃烧，从而使得环保内燃机成为了可能，减少了90%的有害排放。公司又于1978年凭借在电子元件上的突破推出了ABS防抱死制动系统，使其成为了行业中占据了绝对领先地位，并且成为汽车工程领域的技术标准。

在海外业务不断拓展之时，博世企业于1983年重新获得了对于品牌的完全使用权，自此在全球市场卷土重来的态势已全然明朗。二战后重新崛起的战略相比一战后的战略有相似之处，但有有很多不同：其一，公司在二战后加快的融入了生活场景，提供消费级产品，这完全突破了B2B的基因，但也让博世品牌家喻户晓，建立了新的防火墙；其二，抓住二战后新的技术革命时间窗口，博世毫不吝惜对领先科技的研发投入，却很辩证的看待自身竞争力，对通讯行业等无法占据制高点的业务果断进行切割；其三就是坚定的全球化思维，让业务的触角渗透到更多国家，成为遍布全球的技术平台型公司，这也是这家老牌工业巨头的灵活商业模式变革。这些路径在博世的历史上有章可循，但其面对新时代的灵活应变依然对于目前没有经历过经济周期和战争的中国企业带来启示——一个企业能够在一个时代迅速成功并不难，难的是如何超越时代和周期让企业基业长青，这背后就是对企业价值观、研发投入等执着坚持。博世的答案，就是这些回归商业价值创造本身的大逻辑。

11. 企业家精神的星火传承

1989年，柏林墙倒下，冷战随之正式结束。面对新的国际格局，博世很快作出了迅速调整，他们的目光也更多的转向了铁幕以东的中东欧和亚洲：很快，公司在捷克、波兰、匈牙利、俄罗斯等多个前苏联国家的开设了13家工厂，顺利打开了中东欧市场。之后很快，在亚洲，特别是中国的局面逐渐打开。1989年正式在北京设立了一个代表处，1994年取得执照，此后摸着石头过河，逐渐在中国市场上站稳了脚跟。

在产品创新和新领域发展方面，公司在90年代之后在多个重点领域有里程碑式的突破：第一点，在90年代博世推出了汽车的微机械传感器，此后开发了（运用于智能手机和游戏机的）微型消费电子产品生产传感器。从95年以来公司已经生产了约50亿个该零部件。第二点，1995年公司还推出了具有跨时代意义的可以避免车辆侧滑的ESP电子稳定系统。同年推出具有路线指引和语音输出的TravelPilot导航系统。第三点，在2000年之后便着力开拓智能领域。先是从熟悉的传统业务开始，推出了智能螺丝刀等小型轻量化设备。2011年又相继推出了电动自行车传动装置等领域。最后，公司还在智能驾驶与物联网等新领域不断探索。物联网为博世开启了多个新的业务领域和合作模式：从智能家居到智慧城市，从互联交通到互联工业，结合自己在传感器技术、软件领域的专业知识和自身的云平台，为客户提供整合是跨领域的互联创新解决方案。当今的博世，并没有在通讯领域成为前沿巨头，但是在通讯和制造业结合的应用场景中，始终占有一席之地，也一直跟踪着最前沿的需求和技术趋势。

小结：博世公司的凤凰涅槃

作者介绍

周掌柜，商业战略专家，英国